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Was Sie als Verkaufsleiter
erfolgreich macht – und wie Sie diese Fähigkeiten nutzen



Jeden Tag wird von Ihnen an der Verkaufsfront volle Kompetenz, Stehvermögen und Selbstmotivation gefordert. Jede Schwäche schlägt sich sofort in negativen Verkaufszahlen nieder.

Jetzt sind Sie gefragt:

Um Verkäufer zur Erbringung hoher Leistungen zu motivieren, nützt es nichts, sie allein mit hohen Verkaufserwartungen zu stimulieren. Vielmehr ist hierzu eine besondere Führung erforderlich.

Verkäufer sind anders als alle anderen Mitarbeiter, und dementsprechend muss sich die Führung im Stile der „Situationsbezogenen Führung“ auf dieses Anderssein einstellen.

 

Warum sind Verkäufer anders?


Verkäufer arbeiten isoliert von den übrigen Mitarbeitern im Unternehmen und haben oft keinen Ansprechpartner, bei dem sie einmal ihren Frust über einen verlorenen Auftrag, eine verschleppte Reklamation, eine verspätete Lieferung, schwer zu erfüllende Kundenforderungen etc. oder die Freude über einen unerwarteten Verkaufserfolg loswerden können.

So darf der Verkaufsleiter nicht nur ein Chef sein, der Standards und Erwartungen für die zu erbringenden Leistungen formuliert ... die Repräsentation der Unternehmenskultur festlegt ... die Ergebnisse kontrolliert ... Kritik übt ... Anerkennung und Hilfestellung zur Zielerreichung gewährt und seine Abteilung „verwaltet“ ... Er muss auch seine Mitarbeiter mit sozialer und emotionaler Intelligenz führen.

 

Verkäufer tragen auf beiden Schultern Verantwortung:

  • Auf der einen tragen sie Verantwortung für den Kunden, um ihm mit ihrem Angebot den erwünschten rationalen und emotionalen Nutzen, der sich vorteilhaft vom Konkurrenzangebot abheben muss, bieten zu können.

  • Auf der anderen müssen sie um Preise, Serviceleistungen, Liefertermine etc. verhandeln und dabei die Erfordernisse der Gewinnmaximierung nicht aus den Augen verlieren.
Die Verkäuferrolle ist also mit einer Reihe von Konflikten mit allen Beteiligten verbunden. Ebenso wie strenge Vorschriften die Handlungsfreiheit einengen, so kann zu viel Freiheit durch physische und psychische Distanz zum Chef zu einem nicht zu akzeptierenden Verhalten führen.

Bleiben die Umsätze unter den (zum Teil unerfüllbaren) Forderungen der Verkaufsleitung zurück und der Druck auf den Betroffenen verstärkt sich, entsteht leicht die so genannte „Innere Kündigung“ und der Teufelskreis „Demotivation“ weitet sich aus.
  • In solch einer Situation muss der Verkaufsleiter diesen stressgeplagten Menschen verstehen und durch gutes Zuhören, verstärkte Zusammenarbeit, Förderung, Unterstützung, konstruktive Kritik, Aufzeigen vorteilhafterer Marktbearbeitungsmöglichkeiten, Kontrolle sowie Anerkennung erbrachter Mehrleistung durch eigene Überzeugungskraft wieder zu einem begeisterten, zielbewussten und erfolgreichen Verkäufer formen.

  • Hierzu muss der eigene Führungsstil überprüft und eventuell müssen neue Wege beschritten werden. Alle Mitarbeiter im gleichen Stil führen zu wollen hieße, die meisten von ihnen zu diskriminieren!
 

Welche Anforderungen an den Verkaufsleiter ergeben sich aus diesen Fakten?


Ein Verkaufsleiter wird von der Geschäftsleitung an den erzielten Ergebnissen bewertet. So trägt er ebenfalls auf beiden Schultern Verantwortung:
  • Zum einen müssen die Umsatz- und Gewinnziele in seinem Bereich erreicht werden, und

  • zum anderen ist er dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, die vereinbarten Ziele erreichen zu können.
Hierzu muss er neben den bereits erwähnten Aufgaben analysieren, in welcher Weise Mehr- oder Minderumsätze in den verschiedenen Verkaufsgebieten erzielt wurden, und daraus entsprechende Konsequenzen ziehen.

Auch muss er mit den Leitern angrenzender Bereiche über Kundenanforderungen zur Anpassung des Angebotes diskutieren und u. U. vom Marketing mehr Verkaufsunterstützung oder von der Produktion bestimmte Verbesserungen fordern.

 

Welche Führungseigenschaften zeichnen erfolgreiche Verkaufsleiter aus?


Aus einer Reihe von Studien verschiedener Universitäten im In- und Ausland schälen sich folgende Kompetenzen heraus, hier zusammengefasst in 3 Kategorien :
  1. Wissen und Können
  2. Soziale und emotionale Kompetenz
  3. Motivationsvermögen
 

Zu 1.: Wissen und Können

  • Wissen über Produkte, Dienstleistungen, Technik, Konkurrenz.

  • Mittelverteilung: Besorgung von materiellen und immateriellen sowie menschlichen Ressourcen und die Verteilung entsprechend den Erfordernissen.

  • Art der Entscheidungsfindung (Führungsstil).

  • Unternehmerisches Agieren: Aufspüren von Chancen und Problemen mit Ummünzen in Erfolge.

  • Selbstbeobachtung: Begreifen des eigenen Verhaltens durch Selbstanalyse oder Befragung der Mitarbeiter und Änderung im gegebenen Falle.

  • Delegation von Verantwortung: Erkennen von Kompetenz und Motivation des individuellen Mitarbeiters mit entsprechender Führung.

  • Geistige Beweglichkeit: Gute Zuhörfähigkeit sowie flexible Einstellung entsprechend der jeweiligen Situation.

  • Informationsbearbeitung: Sammeln und Weitergeben von Informationen; Kontakthaltung zu externen Quellen, wie Verbänden, bedeutenden Kunden, Universitäten etc.

  • Administrative Fähigkeiten: Einsatz von Mitarbeitern und verkaufsfördernden Ressourcen nach strategischer Planung.

  • Beherrschung psychologischer, zwischenmenschlicher Aspekte: Chef – Mitarbeiter – Kunde.

 

„Führung“ von Mitarbeitern anstelle von „Verwaltung“:

  • „Verwalten“ ist ein Prozess, der im Wesentlichen aus Planen, Budgetieren, Organisieren, Personalmanagement und Probleme lösen besteht (eher auf kurzfristigen Horizont ausgerichtet).

  • „Führen“ dagegen ist die Fähigkeit, Menschen auf Ziele auszurichten und dazu zu verpflichten sowie Widerstände gemeinsam zu überwinden (eher eine langfristige Perspektive).

 

Zu 2.: Soziale und emotionale Kompetenz:


Im Vergleich von Spitzenmanagern zu Durchschnitts-Vorgesetzten stellte sich deutlich heraus, dass fast 90 % des Unterschieds, bezogen auf den Abteilungs- bzw. Geschäftserfolg, auf emotionale Intelligenz – und nicht auf kognitive oder fachliche Fähigkeiten – zurückzuführen sind. Diese Erkenntnis gilt auf internationaler Ebene.

Zur sozialen und emotionalen Intelligenz zählen:
  • Sensibilität und Herzlichkeit im Umgang mit anderen; positive zwischenmenschliche Beziehungen; angenehmes Betriebsklima. Konfliktlösungsfähigkeit bedeutet, Konfliktlösungsgespräche professionell zu führen.

  • Eignung zum Coach und Ratgeber.

  • Durchsetzungsvermögen.

  • Anpassungsfähigkeit im Umgang mit unterschiedlichen Menschen.

  • Selbstreflexion: Fähigkeit, sich selbst zu erkennen und sich der eigenen Emotionen, Stärken, Bedürfnisse und Antriebe bewusst zu sein.

  • Selbstkontrolle bedeutet die Beherrschung der Gefühle, auch in Konfliktsituationen.

  • Motivation: (siehe 3.: Motivationsvermögen).

  • Empathie: Einfühlungsvermögen bedeutet: „Ich bin o.k., du bist o.k.“ und die Gabe, die Gefühle der Mitarbeiter in die Suche nach vernünftigen Entscheidungen mit einzubeziehen.

 

Soziale Kompetenz:


Sie bedeutet, mit zweck- und zielbezogener Freundlichkeit Menschen in eine bestimmte Richtung zu bewegen. Der Beziehungsaufbau zu unterschiedlichen Charakteren ist Selbstverständlichkeit.

Soziale Kompetenz ist die Krönung der emotionalen Intelligenz.


 

Zu 3.: Motivationsvermögen


Erfolgreiche Menschen sind intrinsisch (= aus sich selbst heraus) motiviert und müssen nicht angetrieben werden. Sie suchen nach kreativen Herausforderungen, lernen gern und sind stolz auf die erreichten Ziele.

Extrinsisch, also gering motivierte Menschen haben häufig keine Vorstellung von Zweck und Ziel ihrer Tätigkeit. Sie wollen nur Geld verdienen und machen sich wenig Gedanken über die zu erzielenden Ergebnisse ihre Arbeit.

Motivationsvermögen heißt:
  • Eigener innerer Antrieb: Leistungsorientierte Führungskräfte mit optimistischem Denken werden die Messlatte für sich selbst hoch stecken und werden eher leistungs-/intrinsisch motivierte Mitarbeiter haben als „verwaltende“, extrinsisch motivierte Vorgesetzte. (Letztere Vorgesetzte erreichen nur ca. 60 % des Mitarbeiterleistungsvermögens, führende Chefs mit sozialer Kompetenz dagegen 100 %.)

  • Selbstwertgefühl: Mitarbeitermotivation steht und fällt mit der Persönlichkeit des Vorgesetzten.

  • Arbeitsgewohnheiten: Die Intensität der eigenen Arbeit geht entsprechend motivierend oder demotivierend auf die Mitarbeiter über.

  • Charisma des Vorgesetzten, auch als übernatürliche Fähigkeit, andere zu beeinflussen, interpretiert, sind in Industrie und Handel zur Mitarbeitermotivation gefragt. Es sind jedoch nicht die reinen Charismatiker, die erfolgreich sind, sondern, wie es Professor Kotter ausdrückte: „Führungspersönlichkeiten mit Charisma, die gleichzeitig gute, solide Betriebswirte sind“.

  • Stressresistenz ist die Fähigkeit, mit Enttäuschungen, kritischen Situationen etc. schnell fertig zu werden und sie zu überwinden.

  • Positive Lebenseinstellung, die sich auf die Mitarbeiter überträgt.

 

„VerkaufsManagement aktuell“-Fazit: Führung ist
mehr als Ziele setzen, Organisieren und Kontrollieren

Der Verkaufsleiter muss ein Vorbild an Leistung und Charisma sein. Das starke Selbstbewusstsein des Vorgesetzten, gepaart mit der Gewissheit des eigenen Könnens, überträgt sich auf die Mitarbeiter und erzeugt so gegenseitig die Erwartung hoher Leistungen.

Werden Verkäufer von ihrem Chef als Supermenschen behandelt, dann setzen diese alles daran, diesem Bild gerecht zu werden und auch das zu tun, was ihrer Meinung nach von Superverkäufern erwartet wird: „Erfolg!“


Für diesen Auftritt wurden Bilder von Alexey Klementiev aus der Bild-Datenbank Fotolia verwendet.

 

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